Plano de negócios ou modelo de negócios: qual deles utilizar?
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Plano de negócios ou modelo de negócios: qual deles utilizar?

Iniciar um negócio ou uma nova unidade de negócios dentro de uma empresa maior nunca foi tarefa fácil. Desde o tenro início, diferentes ferramentas foram sendo criadas e adaptadas para ajudar neste processo. Nenhuma tão longeva quanto o famoso Plano de Negócios (PN) – um conjunto de textos e planilhas que descreve o quê, quem, como, quando e onde acontece a implantação de um novo projeto de negócios. Várias são as vantagens desta ferramenta, a começar pela descrição completa e pormenorizada de todos os aspectos relacionados ao negócio.

Não demorou nada e toda a Academia abraçou a ferramenta como instrumento sine qua non para o início de qualquer atividade empreendedora. Professores, mentores, investidores, analistas. Enfim, todos os atores que participam da construção e desenvolvimento de negócios adotaram a ferramenta no seu dia a dia. Mas o Plano de Negócios não era uma panaceia divina.

Ele sofreu duras críticas justamente por ser muito detalhista e completo, o que tomava tempo precioso que deveria ser usado no mercado. Era isso o que diziam justamente as pessoas mais importantes no processo de vivência de uma nova aventura no mercado: o empreendedor.

Bastante recentemente, no ano de 2010, um suíço esguio, de óculos, fala mansa e com um bom humor sarcástico reuniu seu trabalho de mais de 10 anos no livro seminal “Business Model Generation” (BMG). Neste momento, Alexander Osterwalder quase que instantaneamente passou a ser a referência básica no mundo das startups. O conteúdo do livro não era novo, mas a metodologia que ele descrevia e até a forma como a obra foi escrita eram bastante inovadores.

Com linguagem descomplicada e fartamente ilustrado, o livro mudou completamente a forma como as pessoas passaram a descrever e discutir negócios. Imediatamente nasceu a polêmica sobre se o BMG destronaria o PN como a melhor ferramenta para planejamento de empreendimentos.

Com ânimos acirrados dos dois lados, as discussões pareciam não ter fim. No entanto, depois de baixada a poeira, ficou cada vez mais evidente que ambas as ferramentas são úteis em situações peculiarmente diferentes.

O Plano de Negócios é uma ferramenta melhor quando se parte de certezas, ou seja, quando o negócio tem um passado e já existe uma história com números, estatísticas e resultados reais que podem ser consultados. Ele funciona melhor quando se conhece com razoável grau de qualidade as principais variáveis do negócio – por exemplo, o segmento de clientes, o dilema problema/solução, como deve ser a distribuição, qual a elasticidade do preço e etc.

Já o Business Model Generation – ou canvas de Modelo de Negócios – é inegavelmente a melhor alternativa para os casos em que há poucos subsídios sobre quem de fato é o cliente e qual o real problema a ser resolvido – o chamado “job to be done” de Clayton Christensen. Toda vez que se está no escuro em relação a melhor oferta para uma demanda não identificada – exatamente o caso da esmagadora maioria dos novos negócios – o BMG é a melhor opção justamente porque trabalha a partir de incertezas.

Outra vantagem do BMG é também a velocidade. Em pouquíssimo tempo um negócio pode ser desenhado em todos os seus componentes principais e já se pode partir para os testes dos conceitos fundamentais no mercado. Em tempos exponenciais nos quais aquilo que tinha tudo para ser bom amanhã deixou de existir ontem, a possibilidade de prototipar e testar rapidamente uma ideia acaba sendo a diferença entre investimento de alto retorno e custo afundado.

Isso porque este novo mercado pressupõe sobretudo agilidade e adaptabilidade. Importa menos acertar o alvo na mosca, mas chegar perto dele mais rápido que os outros e, a partir daí, posicionar-se para dominá-lo completamente e impedir que concorrentes se tornem relevantes.

A metodologia do Canvas BMG espalhou-se por toda parte, principalmente por sua simplicidade: com apenas 9 blocos de um diagrama é possível descrever quase que completamente qualquer iniciativa. O fato de permitir que diferentes membros de variados setores de atuação possam colaborar conjuntamente na definição dos componentes-chave do novo negócio também ajudou nesta popularização.

Falando sobre o diagrama do canvas, são as mudanças sutis em cada um dos blocos que podem criar diferenciais competitivos que poderão vir a ser avalanches no mercado. No mundo em que mudança é o nome do jogo, o BMG se tornou rapidamente a melhor ferramenta de desenho e prototipação de mudanças nos negócios.

Boa parte das empresas que estão explodindo de sucesso no mundo não necessariamente criaram uma nova tecnologia ou processo, mas simplesmente fizeram ajustes em seu modelo de negócios e passaram a explorar outros ativos, outros diferenciais, outros mercados. Empresas estão se reinventando e se autodestruindo para renascerem superiores e encaixarem melhores soluções em problemas pré-existentes ou mesmo por elas criados.

Já existe, inclusive, por parte das lideranças empresariais a certeza de que toda empresa, por mais antiga, eficiente e lucrativa que seja, está com seus dias contados. É um fato inexorável que todo modelo de negócios tem prazo de validade. Quanto tempo a empresa levará para aceitar isso e o adaptar ou mesmo reinventar é o que, em última análise, determinará sua longevidade.

Afinal de contas, não é por acaso que se ouviu tanto falar de “Inovação” como nos últimos tempos. Neste quesito todo mundo está correndo para algum lado. Alguns correndo atrás do próprio rabo, outros correndo atrás do rabo dos outros. No entanto, não basta apenas correr, é preciso seguir na direção certa. E a direção certa varia de empresa para empresa, pois cada uma tem pontos muito peculiares em seu DNA.

A inovação no modelo de negócios gera novos modelos de negócios: novos negócios que podem ser explorados pela empresa; outros que podem ser explorados por parcerias; outros ainda que podem ser cedidos para concorrentes, em antes impensáveis modalidades de parceria. Isso é o que Henry Chesbrough chama de “Inovação Aberta”.

Novos modelos de negócios, portanto, não estão apenas nas Apps e mídias sociais. Eles estão em rigorosamente tudo. Pense como seu negócio será afetado pelo carro sem motorista do Google, pelos carros elétricos, impressão 3D, eletricidade sem fio, mapeadores portáteis de DNA, matérias reprogramáveis e muito mais. O mundo do futuro começou ontem e há demasiado em jogo para você ficar apenas olhando.

Marcelo Salim
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Empresário/Professor - Fundação Dom Cabral

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